三岁的新零售，到底改变了什么？( 五 ) 原标题：三岁

第二，中国零售业分散的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造的，存在一定客观必然性；

尽管技术创新的力量强大，但想实现跨区域、甚至是贯通产业链（例如去中间化的B2B、生鲜超市自有品牌）的整合，并非中短期可以实现。

在此以两项广受关注的新零售业态为例，进一步阐明观点。其一是以新零售样板生鲜超市，作为C端革新代表；其二是阿里东京争夺激烈的B2B分销，作为B端革新的代表。

生鲜超市（如：阿里旗下的盒马鲜生、永辉旗下的超级物种、京东的7Fresh）

以盒马鲜生为代表的生鲜超市带来的消费体验确实是颠覆性的，在高线城市迅速收获了一批重视便捷、体验的和品质感的高价值消费人群。

从盒马鲜生在2018年9月公布的运营数字来看，这一模式的成功是无疑的。但是，笔者认为，这一新物种有其适用条件，在一线和强二线城市前景看好，而在弱二线及以下城市的规模化扩张将面临挑战。

生鲜超市概念刚提出时，各玩家都提出了激进的扩张目标：盒马宣称要在2020年前开店2000家，超级物种2000家，后来者7Fresh亦声称要开1000家。

但是，从当前数据来看，这些目标还是过于理想化了—截至2018年8月，盒马开店66家，超级物种54家，第二梯队的7Fresh、小象生鲜等合计10余家；并且这些门店主要集中在一线和福州、杭州等强二线城市。生鲜超市模式向低线城市渗透将会面临两个关键的挑战：

其一，消费水平差异。盒马模式高度重视体验，对其占比超过60%的线上销售的30分钟送达等承诺的实现需要高昂的运营成本。

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