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58同城|抑恶扬善，基业长青：关于组织的十个问题｜对话华为前人力副总裁吴建国( 二 )

徐涛网络安全58同城


Q3
深响：我们经常看到一些巨头大公司的组织调整 ， 比如腾讯的930 ， 包括前段时间承载着百度最重要利润来源广告业务的移动生态事业群也进行了组织调整——将原有的由KA（大客户）、直销、渠道分销、行发代理组成的销售体系 ， 调整为九个部分 ， 包括四大行业部 ， 分别是大众消费类、大健康类、内容消费类、商务服务类 ， 以及配合行业销售的四个部门 。 渠道分销部维持不变 。 可否给我们提供一种比较简单直接的组织架构观察方法？
吴建国：两个维度 。
第一 ， 你看它是不是更加适应外部环境的变化？比如华为原来是对接中国三大运营商 ， 后来开始做国际市场 ， 国际市场就有几十个大的运营商了 。 它发现欧洲市场和东南亚市场的客户完全不一样 ， 所以就要进行全球的区域化管理 ， 这是基于客户的适用性来进行的调整 。 那你看余承东做消费者 ， 就需要独立出来 ， 按照消费者to C的逻辑 ， 而不是to B的逻辑 ， 这实际上就是你的客户变了 ， 客户的需求变了 ， 那么你的组织结构和运作模式也得跟着变 。
第二 ， 是组织的效率要持续提高 。 比如调整之后 ， 你的交付周期是不是更快 ， 运营成本是不是有所降低 ， 交付质量是不是越来越好 。 你的效率满足客户的效率越来越高 ， 这就是组织进化的一种基本逻辑 。
任何一个组织调整 ， 在这两点上有所改善 ， 那么就是朝着“以客户为中心”方向的积极改变 。
Q4
深响：关于如何引进高管 ， 用好人才 ， 市面上已经有太多的鸡汤书籍了 ， 因此想向您请教 ， “进”之外的“退” ， 如何评判高管是否合格 ， 如果不合格以何种方式劝退 ， 退的过程中有怎样把对业务、对团队的伤害降到最低？
吴建国：首先是“进”的对不对的问题 ， 主要看价值观的吻合度以及能力的匹配度 。 特别是核心价值观要一致 。 我们叫“闻味道” ， 这个人到底是不是与华为同道的人？
其次 ， 一般高管引进来都有三个月的转身期 ， 我在《华为团队工作法》里有专门讲如何做好转身 ， 一是老大要倡导元老兄弟们包容新人个性和做事方式上的差异；二是老板和高管要帮扶新人快速融入环境；第三 ， 不能一下子让他到目标 位置 ， 因为他对公司的组织流程以及人脉都不熟悉 ， 这时候需要一步步上位 。 比如我给他offer的是营销总监或研发总监 ， 但我先让他担任副总监或助理 ， 等他熟悉了再上来 ， 但是钱要到位 。 这三板斧下来 ， 如果六个月还没融入团队 ， 或者你三个月、一个月就发现选错了人 ， 那么就需要考虑“退”的问题了 。
“退”的成本主要有两个 ， 一个是物质成本 ， 你要裁掉他会有赔偿；一个是影响力成本 ， 对现有团队的影响 ， 以及对以后来的人的影响 ， 毕竟有人被干掉了 ， 后面来的人也会顾忌这件事 。
因此就需要艺术性地处理 。 第一是调整 ， 从A岗位平调到B岗位 ， 或者从高岗位降到低岗位 ， 或者从A区域去到B区域 ， 这三种调整都可能会让错误的高管主动离开 。 比如我让你亚澜去偏远地区的办事处做主任 ， 你很可能就不去 ， 你也会意识到现在到了要说再见的时间了 。
第二是大家坐下来一对一深度沟通 。 其实很多时候不是他不优秀 ， 而是不合适 。 那怎么办？就大家敞开了说 。 坦诚沟通 ， 还可以继续成为朋友 ， 就像蔡依林那首《柠檬草的味道》——“我们都没错 ， 只是不适合 。 ”
这两种办法都是最小化负面影响的方案 。
Q5
深响：什么样的组织更有利于激发创新？腾讯的赛马机制、字节的大力出奇迹 ， 都是激发活力的不同的方式 ， 华为在激发创新方面有哪些组织上的设置以及经验教训？
吴建国：咱们做企业的其实非常矛盾 ， 运营效率提升和创新效率提升是两回事 ， 但我们都想要 。 很多企业的员工搬砖搬得特别快 ， 但正是因为搬砖搬得太快了 ， 结果让他换一种砖来搬 ， 或者改成拧螺丝 ， 就干不了了 。 企业太讲究搬砖效率 ， 把搬砖标准化 ， 什么人都会搬砖 ， 结果就没法创新了 。
一个企业成功 ， 一定是要成熟的业务要不断提高运营效率 ， 并且能创新裂变新业务 。 运营效率讲究标准化 ， 那创新效率怎么提高？创新一旦标准化就完蛋了 。
首先 ， 要解决容错率的问题 。 包容失败 ， 成就创新 。 你说大力出奇迹很好 ， 没错是很好 ， 但大力也可能出现负的奇迹 。 我们要需要识别出胡来瞎搞和大胆试错的区别 ， 包容不确定性带来的高失败率 。 华为的创新容错率50% 。 皮克斯也是一家非常包容失败的公司 。 但容错率是要看部门和业务性质的 ， 成熟产品和运营管理就没有这么高的容错率 ， 新技术、新业务一定有 ， 而且人才密度也需要更高 。


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