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hr|从大企业到了小公司，要改变生存策略( 二 )

人力资源hr招聘


我们如果想继续前行 ， 就要摒弃大企业的只管理不实操的想法 。
因为大企业人才济济 ， 很多下属可以解决问题 ， 到了小企业 ， 这些活下属有心也可能帮不上 。 很多百人企业 ， HRD下面带的直接是专员 ， 没有主管经理层 。 所以虽说是HRD ， 但干的是经理主管的活 ， HRD的框架思路落地 ， 本该主管经理统筹执行的活让专员去干 ， 水平远远够不上 。 最后只能HRD自己来 ， 带着下属 ， 边干边示范 。
另外 ， 小企业基数小 ， 很多问题会被放大 ， 显得尤为严重 。 例如 ， 同时走了十多人 ， 在大企业那就是小事一桩 ， 但到了小企业却要劳动HRD出马的严重问题 。
问题的影响程度则决定了HR工作细致的颗粒度 。 以前千人公司 ， 我们可能关注到部门或小组 ， 到了百人公司 ， 要关注到全部 。 小企业HRD则不仅要懂框架思路 ， 还要亲自下地干活 ， 解决实际问题 。
例如 ， 公司要在半个月内组建一支20人销售队伍 ， 这个时候 ， 就需要HRD牵头 ， 跟老板、部门领导沟通 ， 确认人才画像、确定招聘流程 ， 做招聘计划、渠道选择、分配工作等 。 因为时间紧 ， 人手不足 ， 专员招聘水平不够 ， 进度一般不理想 ， HRD除跟进下属的进度外 ， 还得自己亲自动手去招 ， 出多两份力 。
三、具备老板思维 ， 拒绝陷入专业深井
营收增长始终是老板关注的重点 ， 这也决定我们要以业务为导向去思考企业管理 ， 思考人力资源的价值 。
我得以进入新公司 ， 也是因为老板看到公司出现的问题 ， 如营收增长乏力、优秀人才流失严重 ， 希望引进大公司有经验的HRD ， 建立体系化管理就能解决问题 ， 实际上对HRD具体的工作目标并不清晰 。
经历过大企业流程化的打磨 ， 到了小企业 ， 我自然感觉公司“全身是病”——招聘流程不行 ， 吸引不了优秀人才 ， 要重新构建；员工能力无法匹配公司发展 ， 缺乏培训 ， 要建立培训体系；公司没有发展通道 ， 留不住优秀人才……
最后老板大笔一挥：专业的事情交给你了 。 殊不知HRD只有大公司流程化的经验 ， 还不足以应付小公司的“混乱” 。 大公司有明确的战略和年度规划 ， HR只要根据分解下来的目标落实即可 。 很多小企业没有战略一说 ， 制定的计划随市场时时在变 ， HR很难有清晰的目标 。
所以 ， 要在小企业生存 ， 就要做“贴心懂老板的人” 。 帮助业务达成目标为出发点 ， 保证自己做的事 ， 是老板想做的事 ， 并及时更新工作进展 ， 不厌其烦地进行高频深入的沟通 。
小企业老板很多时候刚开始不清楚自己要什么 ， 或非专业性认为是要建体系 。 作为一名专业的HRD ， 要充当老板的大脑 ， 聚焦业务 ， 深入剖析“病因” ， 对标业务梳理人力资源工作 ， 分析其对每一项业务重点工作都做了如何支撑 。
总结
第一 ， 了解公司现在的发展阶段 ， 明确人力资源的定位 。 要做什么不取决于老板说 ， 而是取决于企业的事实 。
第二 ， 小企业一般处于事务性阶段 ， 要从小事开始抓 。 一上来就建体系 ， 造流程 ， 很可能触犯许多人的利益 。
第三 ， 与其他部门建立信任关系 。 要解决问题 ， 就不能靠我们HR自己单打独斗 ， 必须要找到盟友 。 如同开篇故事中其他部门觉得HR帮不上忙 ， 跟HR的关系是敬而远之 。
第四 ， 澄清人力资源最突出的问题和优先解决的问题 。 当我们拿着一堆流程制度表格去跟老板邀功的时候 ， 不一定得到老板关注和肯定 ， 也不是其他部门愿意看到的 ， 先解决眼下的紧急问题 ， 再考虑长期的体系 ， 更容易赢的合作 。
最后一些话 ， 告诫我自己 ， 也分享于人力资源道路上同行的伙伴们 。
小公司考虑怎么活下去 ， 大公司考虑怎么发展壮大 ， 业态不同 ， HRD要生存下去 ， 就要把自己揉碎重塑 ， 从认知到行为层面重新打磨 。 不要最好 ， 只要有用 。
用成长性思维去面对新事物 ， 而不是全盘照搬以往的经验 。 大企业的优越感没有保鲜期 。 到了小企业就要脱离过去的虚妄 ， 面对挑战可能带来的失败 。
小企业的HRD不是高高在上的角色 ， 需要接地气 ， 既能在幕后做框架构造 ， 也能率军冲锋在前 ， 解决问题 。
小企业的HRD要能成为老板的大脑 ， 用专业帮老板辨明方向 ， 把人力资源管理带入“正道” 。
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